从管理人的角度进行APP项目管理

发布时间:2017-05-13 11:40:05来源:http://www.qzyzkj.com



    一个人再怎么厉害也只是在为公司创造价值,而不是为公司增值,然而那些为公司增值的人,通常是那些以成就别人来成就自我的人。那么项目经理如何带好自己的团队呢?
 

    项目起先要建立方针
 

    我曾有幸参加到公司中心策略商品初期的商品立项流程程,为了疾速推出商品占据市场,咱们组建了一支由商品经理和技能研发构成的能够说是高手团队,实行封闭式APP开发。项目在真正实行前,在立项演讲会上,商品总监会为这个高手团队分析了现在的方式、市场的状况,以及咱们的商品出来了以后,将会翻起怎样的风波。所有演讲的中心思维是:“咱们正在做的事,是改动整个外卖职业的事,是可以为社会发明价值的事,在座每一个人的努力,都将为这个价值奉献一份力。”
 

    演讲带来的作用是,所有团队持续加班加点乃至通宵2个礼拜,提早完结项目方案,给商场推广留够了准备时间。经过这件事,我感受格外深入,由于自个亲身参加到全部流程,所有团队凝集在一起,迸发出来的战斗力,能够战胜所有难。后来我负责项目管理时,我也留意到把这一点使用到项目经管中,在几个主要的商品推出时,都起到不错的作用。


    给团队建立一个能够到达的方针,这个方针非一定是如何的宏远,能够是一个商品的细节的改动可以给予几的转化率的提高,能够是一个模块的结构可以给予全部过程程上更顺利的体会,也能够是一个新的功能给公司给予成本的节约,这样的方针能够协助团队一致思维意识,让团队每个人对方针认可,融小我于大世界,从而增强团队凝集力,进步出产功率。
 

    安排项目要清楚要求
 

    我之前为项目组的一位搭档布置了一个工作“研讨外卖小票图片辨认”,其时即是这么口头上跟他说的。一个礼拜以后,我去查看预研的成果,当然成果是让我扫兴的,终究这个工作也没有使用到商品中去。
 

    后来我总结了一下,这次使命失利的因素。首要,我没有通知他,预研这个技能的背景是啥,为何要去辨认小票上的信息;其次,我没有通知他,预研这个技能要到达啥样的规范才算完结,比如辨认的效率要到达多少,准确率要到达多少,辨认的讯息要可以构造化等等;接着,我没有阐明,这个预研性的使命需求在啥时分完结,紧迫不紧迫。


    而这些往往是作为一个开端担任办理职位的人常常简单犯的过错,当你要安置任务时,你要具体的奉告使命的背景,有助于其理解他所做的作业;要奉告检验的规范,有助于其不误差的完结使命;要奉告完结时,以便于其做好任务方案。有时一项使命有能够会触及到多人,这时你还要清楚每个人的分工和重要的责任人。
 

    做一个主动推进任务的人
 

    你能够上网查找到多种多样的灵敏理论,很多人测验把这些办法论使用到管理中去,然而怎样干也干不好,他们纠结于用实体方式的看板仍是软件方式的看板;周报的格局理当是如何的,然后盼望经过这些工具和方案论就可以把管理做好,现实上管理远远不仅这样。
 

    项目替换实行后,不要盼望开发人员每天会自动的更新使命进展,实际上,你常常会看到,他们总在替换的最终时期一下子改变了好几个需求的状况;你也不用盼望经过周报来把握项目替换的进展,当你一星期以后才发觉项目存在延期的危险时,现已迟了。你需求常常问询项目成员需求完结的请问,一角度是依据成员完结的状况及时做好前后端的对接或使命调整;一角度当你发现项目存在危险时,提早规避或提早阐明;最终,对项目构成员现已完结的需求给予认可,对项目构成员在作业上遇到的问题给予协助,扫清替换中的障碍。
 

    除了自动的去清楚项目成员完结使命的状况,在管理流程中,还要习惯于去发觉疑问,发觉流程上的缺点,不断的优化改进流程,把破例变成例内。
 

    方案论再好,需要分化的再具体,项目替换都不会自己完成,做管理并不是做撒手掌柜。
 

    相互尊重
 

    在管理流程中,你可能会遇到在项目进行到某一时期,碰到了突来状况,项目无法顺利实现下去。此刻,某些管理者或许会使用他自己的功能,直接提出处理方法,让项目成员履行。灵敏替换的办法论中有说,团队要自己安排,要尊重团队每个人员的专业才能。项目经理代表的不是他个人才能,而是代表他所办理的这个集体的全体利益,这种状况你仅有要做的任务,即是帮他排除障碍,假如他需求谈论,你就协助他招集有关人员谈论;假如他需求查阅材料,你就帮他准备好有关的材料。当你尊重了别人的才能,你也会收成更多的尊敬和领导力。
 

    敞开沟通
 

    当项目经理,除了要管理项目替换,还要管理团队。职工处在啥状况,你心里是不是有底,那个谁最新为何心情这么低落,那个谁近来为何这么消沉,那个谁近来表现还行,那个谁近来完成的需求总是出现严峻bug是不是碰到了啥困难。不良的氛围容易导致团队的价值偏向,我从前在一家公司上班时,离任时,全部团队简直全部离散,即是由于消沉的团队空气致使。
 

    我在担任项目经理时,简直每个礼拜都会找一个成员谈谈任务的状况,清楚他任务中有没有碰到啥问题,乃至于HRBP向我咨询某些职工的状况时,惊奇于我对职工的理解。有些作业需求项目经理自动去了解,而不是听取别人的谈论,多聊聊,多讨论,是做管理中的一件主要任务。
 

    协助团队成员发展
 

    最后,是我当管理以来,感受最深的,也是我学习到的最珍贵的经历。我所象征的是团队全部的利益,别人承认你是由于你的团队是履行力最强的团队,而别人的对你的承认来自于团队成员每一个人的努力,你无法居功自傲的说是由于你本身很厉害。深深明白到这一点,我以前多次跟我的朋友说,我没够格当这个项目经理。
 

    为了协助团队成员发展,你只需把成员的辛劳及时的上报给领导,完成这点是很简单的,只要在周报里,经常的奉告上级,是谁在这次替换中,花费多少精力,为项目流了多少汗水,为其争夺尽可能的利益。别的,鼓舞成员相互同享心得,把自个的经历与别人同享,一起发展。最后,当团队碰到到疑问时,你要作为首个责任人主动考虑因素,而不是直接质问别人为何没有把事做好。除了这些,帮团队争夺利益,安排好的拓宽活动,加强团队成员之间的凝集力,这些都是作为项目经理尽量去做就行的。




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